第5章 阶段3：检验

本书的首要目的是讨论敏捷人才本身，其次是能识别敏捷人才的甄选方法。不过，我相信，如果在甄选过程中增加一些灵活性，就能增加找到面向未来的人才的概率。敏捷工作方式的一个关键部分，是对初步的结果进行检验。该部分探讨两种核查方法：候选人测试和有效的背景调查（见图

图5.1 阶段3：检验



步骤8.有效的测试


对人才的甄选应该是多维度、多渠道的，测评也是必不可少的。对人选进行测评是识别那些用传统方法难以辨别的要素的最佳方法，即利用测试来了解候选人的个性特征和动机至关重要，并可通过测试来加深对应聘者的了解。

“选择和测试候选人所花费的时间，通常与职位的重要性成反比。”

——弗兰克·范路易克（Frank van Luijk），评估心理学家和领导力专家

业界对高管职位的候选人进行测试一般比较少见，但我认为测试还是必要的。否则，就可能会根据单一的选择方法，比如结构化面试，来做决定。然而，许多公司还是不愿意将测试作为甄选过程的一部分。原因很多，其中最普遍的有两点：

（1）可靠的测试价格不菲。

（2）人们怀疑测试的预测效度。

好的候选人，都会有一份非凡的简历、各种必要的资质，以及最为重要的出色的职业经历。可是，这些并不能说明一切。我们前面已经讨论过，一个优秀的管理者在新的工作环境中的表现，可能让大家很失望。反之亦然，一个经理或职员可能有巨大的尚未开发的潜力，但是，上一份工作并不要求他们发挥什么特殊技能，因此，他们的潜力没有在简历中显露出来，他们的才能还没有机会被充分展现。

智商、某些技能以及知识，是很容易通过面试或其他“传统”筛选方法来确定的。个性特征和动机则较难识别，尤其是动机需求。它们对我们的行为方式有着巨大的影响，却无法通过直接观察对其进行评判。因此，利用测试来确定个性特征和动机至关重要。

要不要进行测试？

对候选人进行测试，是识别那些用传统方法难以识别的要素的最佳方法。但是，测试必须符合以下条件：

（1）可靠。

（2）有效。

（3）具有预测性。

此外，你还必须了解测试所度量的确切内容，以及测试结果被某人曲解的容易程度。

除这些先决条件外，准确地进行测试也至关重要。必须有一个客观的评分系统，以及一个简明的、规范的工作手册。如果决定选用测试来验证自己对候选人的评价，一定要考虑上述条件。下面是对这些条件更加全面的介绍。

1.信度

当在相同条件下进行多次测试并得到稳定且一致的结果时，心理学家将这种测试称为可靠测试。在学术界，通常的做法是在一段时间内对一组人进行两次测试，以查看测试结果的一致性，即所谓的重测信度。

这并不像想象的那么简单，尤其是人格和动机需求方面的测试。

即使两次测试结果大致相同，也不一定意味着测试结果准确无误或有严格的预测效度。

2.效度

我们说测试有效时，指的是该测试中使用了某些相关的测试范本。比如问卷所提供的信息与想要测量的要素之间的相关程度高不高？在人才招聘过程中，对测试效度的评估迫使人们检查测试是否真的在衡量雇主感兴趣的那些方面。

3.预测效度

选择测试之前要考虑的另一个关键因素是它的预测效度。如何用测试结果来判断一个人在特定的工作环境中能否成功呢？这就涉及预测效度。确定一个测试是否有实际价值，唯一的办法是看测试是否可靠和有效。

预测是一个比较模糊的领域。有些测试具有很高的信度，但在实际应用中预测效度较差。换句话说，虽然测试结果一致性很好，但是对于想要测试的内容，却提供不了多少信息。如果测试的预测效度较低，用它来测试候选人就没有多大意义。

4.测试什么？

有时测试在求职者中很受欢迎，因为他们认为测试结果可以准确地反映自己。就是说，测试所衡量的实际上是候选人的自我认知；他们回答问题的根据，是自己对自己的看法，于是——啊哈！——测试结果与自我认知高度吻合。这并不一定意味着测试结果已经对候选人做出了精确的描述。要核实测试的精确性，需对候选人周围的人进行调查。如果调查产生了不同的结果，可能需要考虑使用其他测试。有些测试方法易于解读，感兴趣的观察者轻易便能理解它们的工作原理。测试易于理解是难能可贵的，但缺点是容易被聪明的候选人钻空子。还有些测试能反映候选人智商的高低，但对于雇主想要重点了解的性格特征和动机等方面，却提供不了任何信息。

复杂的论题

测试品种的数量大得惊人。其中相当一部分测试效果还可以，但是很难理解，因为里面充斥着很多术语，让外行人不知所云。还有些测试也相当好，但需要心理学家或类似的专业人员来进行测试。坦率地说，除非有这方面的背景，否则我认为招聘者不应该尝试进行测试。执行测试并记录可靠的测试结果的工作，需具备专业人员的特殊培训和技能才能做好。我们公司的所有测试，都由外聘专家来完成。

实际问题

在选拔过程中，招聘者将对候选人进行许多不同的测试。然而，高层管理职位似乎不在此列。在寻访和招聘工作中，我经常看到经理们被迫经历吹毛求疵的考验，以确定他们能否胜任一个新的职位。评估、问卷调查、人格测试，不一而足。然而，当我们（打个比方）移动到金字塔顶端，到CEO和（监事）董事会成员级别时，测试突然变得稀少了。这些履历甚丰的候选人会说：“哦，但是我已经考过无数次了。”这确实不假，因此，招聘机构经常会决定不再考他们了。问题是，关于他们在新的环境中、新的职位上会有怎样的表现，以前的测试无法提供足够的信息。这些高层管理人员在职业生涯的早期经历的纷繁的考试，有可能仅仅是关于智商、技能和个性的测试。对动机需求的测试过去很少，甚至现在都不太常见。然而，对于监事会成员或有些曾有着辉煌的职业生涯的首席执行官的求职者，人们通常认为考他们是匪夷所思，怎么能让这样一个杰出的人才屈尊去参加测试呢？

总之，与下级经理相比，应聘CEO和监事会成员时，测试往往会少得多，而且受到的审查也少得多。这种做法是非常不明智的，因为候选人与职位匹配失败的成本，是随着职位重要性的增加而增加的。

多年来，人们一般都是在甄选过程进入尾声时，让首选候选人参加测试或评估。这个做法现在有所改变。技术企业和负责选择IT经理的人员，大多倾向于让候选人在甄选过程的早期参加测试。通常是所有候选人都参加测试，通过测试来确定哪些人参加面试。过去，测试只能在专门的评估中心进行，而现在一般可以在网上进行，节省了时间和金钱。在面试之前，在线测试可对众多人选进行评估是很