在戈尔工作

在戈尔公司，你会发现沟通是直接的，工作是以团队为导向的，而“同事”这一头衔则是所有人分享的。这样的企业文化非同寻常，它通过鼓励创新和抓住机遇直接造就了事业的成功。

戈尔扁平的组织架构赋予了每一个同事应用自己的判断、选择合适的项目以及直接获取成功所需各项资源的机会。40多年来，我们同事的才能、决心、求知欲以及独创力，帮助我们以极少数全球化企业才拥有的步伐不断地推出新产品。

戈尔公司组织经营管理的方法有效吗？我想答案是肯定的。自1958年成立以来，戈尔公司已经成长为拥有8 000余名同事和超过20亿美元营业额的大型企业。此外，它还频频被评为最佳的工作场所之一。鉴于戈尔的成功，我们自然会问及，它的竞争优势的源泉是否可以复制。答案既是肯定的，也是否定的！组织和获取竞争优势的基本方法是可以复制的，但是人们的具体行为却不适用于绝大多数组织。即使复制基本的方法，已属不易，因为它需要特殊的技能和领导力来实现。诚然，即使复制戈尔，我们也无法在忽略是否能够快速、简单地匹配其竞争优势来源情况下谈及它的成效。

以人力资本为核心的组织不应单纯或者主要围绕职能来组建，除非它的规模太小。职能式的组织架构割裂了个人以及他们的工作成果。通常来说，职能式架构的组织中的个人，关心自己的职责胜过关心组织提供的产品或服务，因为他们缺少与外部环境的接触、缺少与客户的接触。以人力资本为核心的组织避免了这一情况的发生，它们所采用的多功能团队能够更多地接触到外部环境。

下面这个诊断性的问题，可以针对每一个员工来提出：你与外部环境隔绝的程度如何？通常来讲，在以组织架构为核心的组织中，随意指定的某个员工与客户之间，至少隔着5~6个其他员工，而在一个设计良好的以人力资本为核心的组织中，这一数字将不超过2或3。

以人力资本为核心的组织可以选择的一种架构是小型业务部（small-business-unit model）。小型业务部的优势是可以做到专注于某个客户，这样便有利于组织中的人才有效地理解自己的知识、技能如何来影响组织的产品和服务。在客户需要多种产品而非单一产品的情况下，以人力资本为核心的组织或许需要采取以客户为核心的模式，这种模式在设计上更为复杂。众多以客户为核心的团队则可能需要针对某个特定的客户、综合多种产品和服务来构建。

最后，在以人力资本为核心的组织中，对个人的工作和任务的界定应该是宽松、容易变动的。它不应该是严格的职务描述书，而应该是与上级领导一起确定在某个特定时间段内（例如6个月或者1年）务必实现的一系列目标。组织期望个人能够解决问题，能够决断实现目标所需的方法、流程和技能。如果个人归属于某个团队，那么个人的目标可能就是团队的目标。至于团队如何运作，为达到目标每个成员需要做些什么、学会什么，则取决于团队所有成员的共同决策。

摒弃详尽的职责描述有两方面的积极效果。首先，它让工作变得更有趣，更富挑战性，因此，也更有动力。此外，或许更为重要的是，它允许个人采用最佳的工作方法和工作流程来规划自己的工作，以适应特定的工作环境。在配置价值型人才的知识型工作环境中，绝大多数情况下，他们对于需要做什么和如何去做都是懂得最多并最有直觉的人。因此，回避详尽的工作职责描述和严格的指示将极大地提高工作的合理性。