企业财务管理合规化建设存在的 问题及对策研究

胡秀芳

（河北元太绩效评价事务所（普通合伙），河北 邯郸 056001）

随着中国经济的不断发展，GDP增速不断放缓，市场蛋糕增大速度发生变化，各个行业间的相互竞争将逐渐加剧，企业间的竞争矛盾将变得越来越突出。尤其是中小民营企业，要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须在尽早着手全方位提升企业综合管理实力的同时，减少内耗，增强核心竞争力。而企业的合规化管理就变得尤为重要，直接决定企业在长期发展过程中总体企业管理水平。企业的合规化管理主要包括经营合规、财务合规、税务合规、用人合规等多个方面，必须统筹安排，制定全面且具体的企业合规化建设总体方案，切实全面推进企业在合规化管理过程中的工作进程，全方位、立体化提高企业总体竞争力。

一、开展企业财务管理合规化建设的必然性

（一）新时期合规化建设将是做好高效企业管理的理论基础

合规是依法治国的前提，也是新时期企业管理一体化工作的基础。从古至今，自上而下，不断强调，不断探索，合规已不是新鲜事物。有人的地方，有社会的地方必然有规则，有规则的地方必然存在合规与违规的双重现象。人类是群居动物，人类文明的发展创造了组织，建立起法治社会，企业要想长久发展，其经营行为理所当然要合法。企业合规的作用是为了鼓励企业良性发展，预防和处理企业违规行为。提供惩罚和辅导相结合的方式，指导企业遵守规则，最终实现良性成长。

（二）合规管理是防范企业风险的基石

有效的合规管理变得尤为重要，是防范企业风险的基石。好的合规管理有助于企业形成良性企业文化，应对经营不确定性，规避风险和抓住机遇，有助于保护投资人和债权人利益，降低不必要的经济损失，防止声誉受损，是企业可持续发展的基本保障。坚持多项合规措施并举，综合推动企业一体化合规建设责任制，建立起企业财务风险管理长效机制，奠定高效企业管理的理论基础。坐实责任主体，明确各个部门切实履行风险防控的责任人，部门一把手为风险防控和合规工作责任第一人，直接承担领导责任，以书面形式确定部门负责人牵头对应部门具体责任，签订责任状、控制风险、稽核内审，明确各个部门的责任承担边界，保证责权清晰、明确落实风险责任人，奠定责任基石。

（三）合规管理必须从多层面入手

要想建立全面且完善的合规管理，就要对企业合规这个问题做出全面的认识。必须从四个层面入手：一是公司治理层面的合规，也就是将一体化合规管理模式作为企业高层决策的重要组成部分进行引进；二是公司管理层的合规，公司的高层管理者要以身作则，树立合规生命体特征，把合规管理植入到企业管理的方方面面。脱离过度人性化，强化制度建设。三是作为公司监督层的合规，强化独立董事和监事制度的实质合规，防止流于形式。四是作为公司财务制度层的合规，财务是企业管理的重中之重，是管理的主线和执行的主体。在采购、生产、销售、服务多部门推行财务制度合规。为企业合规管理搭建骨骼，支撑企业长远良性发展。

（四）合规管理面临的内外部环境

针对政府采购，财政部印发《项目支出绩效评价管理办法》，针对采购项目要求事前、事中、事后绩效评价常态化。财政监管也进一步推动管理合规化进程，成为健全财政支付协议的理论基础。

2021年6月最高检下发《关于开展企业合规改革试点工作方案》，由检察院牵头建立企业合规专家库，针对检察机关办理涉及企业的刑事案件，结合办案实际，进行合规化辅导，督促涉案企业做出合规承诺并积极落实整改。中国特色的“合规不起诉制度”包括了“合规不批捕”“合规不起诉”，帮助企业完善合规化制度建设，坚持惩戒和帮扶辅导相结合的方式，既能节约司法资源，又能给涉案企业以深刻警醒和教育，提供相关行业合规经营样板和借鉴。该司法举措借助律师、会计师、税务师等专业人士的解读和协助，引导企业走向快速合规化的良性发展道路，提高中国市场经济主体法制化运营水平。

二、企业财务管理合规化建设存在的主要问题

（一）决策者不重视

很多的民营企业家都是基层创业者，靠着白手起家，艺高人胆大的魄力攫取创业路上的第一桶金，有着粗放型经济发展模式下的成功经历，且实实在在走在了大多数人的前列，对自己的创业经历和发展模式高度自信，也高度迷恋，以为一招鲜吃遍天，停在曾经的成功里故步自封，停滞不前。随着企业发展显现出来原有模式的不足也不够重视，错失最佳改革时机。

（二）合规制度执行不到位

有一部分企业经营者也在企业不断发展过程中，逐渐发现问题，开始学习，积极追求转变，甚至有的管理者接收到外部讯息后，快速地决策，快速转变，殊不知准备不充分地变革，风险是极大的。制度建设，如果没有好的制度建设，或者制度建设全盘照抄别人，看起来高大上，却落实执行不了，最终流于形式。

其原因有以下方面：一是在内外部风险不断变化，相关法律、法规快速出台的形势下，企业内控制度的建设未能做到与时俱进，也不能及时得到有效的更新反馈。

二是内部控制制度不健全、不稳定、不具体。企业内部控制制度设计本身就存在弊端，一些企业内部控制制度频繁修改，进而使得基层工作手忙脚乱、左右为难；还有某些内部控制制度的制定只是进行了大纲性原则制度规定，缺乏实操性，内部控制制度难于落地，最终停留于表面。还有些企业内部机构的设计呈“倒三角”式，致使大多基层管理岗位没有自主性，只得迫于上一级的线性检查而应付差事，内部控制制度执行力严重不足，缺乏动力。

三是约束激励机制没有科学性，无法真正适应内部控制和一体化合规管理应对风险的需要。在内部激励控制机制方面，部门业绩与奖励发放、分配失衡明显，导致缺乏凝聚力，在一定程度上进一步削减基层工作动力，削弱管理过程中执行内部控制制度的积极性，更别说合规化建设的发展。而在内部控制机制约束方面，即便日常检查中已经发现了问题，或者问题苗头已经很明显，最终却被选择轻描淡写、一笔带过，没有有效制度给予责任追究和有效改正跟进措施，仅起到“隔靴搔痒”作用。

（三）内外部监管乏力，缺乏明确界限

企业合规的建立和完善从某种程度上，对不同的人员和利益群体来说是把双刃剑。这把利剑一定会动摇一部分既得利益者的个人信仰，产生巨大的变革阻力，甚至这部分阻力往往来源于企业的高层管理者，曾经对企业做出过巨大贡献的人员。新旧势力的博弈成为必然，这种情况下内部监管乏力变得比较普遍。未理清各个部门具体职责的边界，建立企业部门风险管理第一条防护线，强化内部控制管理流程。缺乏风险内部控制合规作为第二条防护线，如重点对部门各类具体风险定期识别、监测、控制、计量与分析，对部门履职情况开展评估，提出各自的合规建议，最终整合成整体合规系统。审计内部监督作为第三条防护线不够独立，做不到强化风险重点、业务重点、人员重点、环节重点，对内部控制合规管理开展缺乏一体化监督。

（四）各个合规建设不协调，各自为政。

随着企业规模的扩大，业务日趋复杂，甚至向多元化方向发展，进入原本不熟悉的生产领域。各个部门的组织配合就变得尤为重要。企业管理和财务管理的主要矛盾

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