第12章

                                    為

        支援巨大進軍台灣市場，産品開發室根據台灣人需要，推出了賽車、跑車、

        淑女車、越野車及兒童車。

        巨大公司強調主管對島内、島外自行車業的狀況應該了解透徹，經常派

        人出國。董事長劉金标每年至少跑日本三四次、美國一二次以及到歐洲一次，

        捷安特的總經理羅祥安每年則出國四五次，公司其他成員出國率也很高。業

        務人員出國是為了考察業務方面的情形，技術人員出國觀摩各種技術，負責

        人出國則搜集有關這個行業的資料。1982年曾一次派遣

        50餘人赴日學習。

        巨大公司從

        1972年以來，雖然于

        1973年、1974年、1975年遭逢第一次

        石油危機，外銷十分艱難，但該公司仍然添購全自動靜電塗裝及導入電腦設

        備，并成立日南第二廠，從

        1976年以後外銷業務蒸蒸日上，每年外銷量達

        60萬輛以上，但所使用的一直是國外廠商的品牌，這不符以企業方式來經營

        “巨大”的董事長劉金标本意，隻是鑒于客觀環境不得不暫且如此。

        劉金标表示，用别人廠牌，隻可以當“生意”做。因此從

        1980年、1981

        年左右，配合内銷作業，巨大開始以自己的廠牌——GIANI——在島外行銷，

        并且在對質量要求最嚴的歐洲市場作為開始，再擴及到美洲等地，在島内也

        以“捷安特”行銷。

        如同管理物料一樣，巨大公司也将顔色管理法應用在基層單位及員工考

        核上。其中最基本的就是“5S運動”，包括整理、整頓、清掃、清潔和習慣

        這些看似平常，其實都是最基本且經常發生問題的重點。

        “整理”指的是在工作區域之内，隻存放必要的物品，而且必須排放整

        齊。“整頓”則指：各項事、物都必須按照規定或标準實施。而所謂“清掃”，

        顧名思義就是要經常擦拭工作範圍之内的機械設備，并清掃周圍的環境。至

        于“清潔”一項，則是針對服裝、儀容而言。将“整理”、“整頓”“清潔”、

        “清掃”等工作做好，成為良好的工作習慣，就符合“習慣”一項的要求了。

        目前巨大機械全廠按照工作性質分成

        22個競賽單位，由領班負責督促，

        這等是對領班的工作考核。

        而基層員工也按照上班、加班、工作表現等三項因素，做每天的績效評

    
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