第14章

                                    在中心開辦兩年的時間内，前後培養了3000名微處理機工程

        師，為台灣微電腦的發展打下了堅實的基礎。

        “必須開發自制産品，否則無法從别人的依附中掙脫出來！“80年代初，

        施振榮提出了這一響亮的口号，在積累了幾年産品開發設計經驗之後，宏碁

        人終于突破了中文電腦發展的瓶頸，用“倉颉輸入法”及“向量組字輸入法”

        成功地開發出“天龍中文電腦”。一石激起千層浪，這部頗具有代表性的自

        制産品的誕生，很快引起信息工業界的廣泛注目，被譽為“信息工業的一大

        飛躍。”僅..  1980年，宏碁的營業額就突破..  550萬美元，員工人數增至..  100

        人。1982年至..  1986年，可視為宏碁穩步發展的階段，在幾年時間内，宏碁

        人先後推出小教授..  1  号、2号、3号至..  5号系統産品，逐步打出了“自有品

        牌”的氣勢，以強勁有力的态勢向國際市場沖擊。

        1987年，施振榮為宏碁設計了“5年騰龍計劃”，他戲稱此計劃為“畫

        大餅”。“大餅”内容是：從..  1987年至..  1  991年，宏碁營業由..  3.4億美元

        增加到..  10億美元。結果，宏碁人用驚人的實績畫圓了“大餅”。”1991年，

        宏碁營業額成功地超過了..  10億美元。

        1991年初，宏碁“裁員”400人，其中一半是宏碁的美國公司員工。同

        時，把管理層次由七層減到三層。施振榮把“權力分散”策略作為是宏碁以

        後發展的“成功基石”。按照地理區域，他把公司分解為四個地區業務單位，

        這四個地區分别是台灣、新加坡、北美和歐洲。這些業務單位主要從事銷售、

        市場開發以及服務和批發。而幾個全局性業務單位則全力以赴加快新實用産

        品的開發和制造。接着，他又把這些業務單位變成經理和員工持股的獨立公

        司。施振榮的觀點是：“人們在公司擁有自己的股份時，會倍加努力工作，

        這種策略能加快決策過程，并使公司對動态信息産生的環境适應更快。”

        施振榮還逐步實施“全球品牌，結合地緣”的産銷模式。該模式由五個

        部分組成：①本地化的管理；②當地股東占公司多數股份；③現代化的制造

        技術和組裝手段；④利益共享和通過合資來分擔風險；⑤快餐式的營銷策

        略。”

        經過為期三年的“改革”，宏碁終于在施振榮的領導下度過了難關。從

        1  993年起，宏碁集團從複蘇狀态步入穩步發展的康莊大道。雖然長期投資

        的德基半導體公司曾
提示您，本章還有下一頁點擊繼續閱讀！